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朱玉峰：各位來賓大家好，剛才辜總跟我們講了代理商行業(yè)全球性的數(shù)據(jù)材料，包括代理商未來的方向怎么走，我在這里聽完也是深有體會。對于我們公司，跟安富利比是一個小弟弟，真的是小弟弟，這是沒辦法的事情，中國改革開放也就30年，我們代理商行業(yè)也就在這十幾年二十年發(fā)展起來的，我們作為本土的代理商，我們怎么樣發(fā)展，怎么樣在某一些點上作出我們對行業(yè)、對產(chǎn)業(yè)鏈的工作，今天我的演講，我就想通過我們企業(yè)具體處理問題的思路和想法，跟大家分享一下。

比如說剛才我跟辜總私下交流，比如做代理產(chǎn)品線，安富利代理超過一百條、兩百條代理線，我們公司只有20條產(chǎn)品線，怎么競爭？如何跟大公司競爭而有一定的生存空間？我們是會做一些針對性的、面的、點的工作，像游擊戰(zhàn)一樣。安富利是正規(guī)軍，可能我們是游擊隊。我們用農(nóng)村包圍城市的方法逐漸達到我們的目的。比如有一個例子，我們代理的一個產(chǎn)品線，安富利在全球是最大的代理商，他的生意在全球超過了我們，但是我們只有在亞洲，我們在亞洲是超過他們。我們在我們的地盤上，我們做的產(chǎn)品線可以超過他們。這就需要我們怎么耕耘它。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，我們其實面臨很多的壓力，我做元器件銷售做了17年，2001年開始做，做了7年，最開始做電阻，后來做傳感器，一直做到今天，我感受生意越來越難做，以前生意很好做，你可以拿一箱子元器件換一箱子現(xiàn)金，而且都不是假的。

現(xiàn)在尤其是做代理商之后，感覺到非常痛苦。代理商、供應(yīng)商和最終的用戶，其實都面臨一些壓力，大家對于成本的要求是越來越高，你像生產(chǎn)商，定單是越來越少，尤其是去年金融危機以后，急定單非常多，我們現(xiàn)在很多客戶定單要求我們一周交貨，我們跟海信合作一款芯片的時候，要求我們一周內(nèi)到貨，對客戶來說，他要求降低成本，他的下游企業(yè)對市場需求所導(dǎo)致的，對于我們代理商也是一樣，面臨到這個壓力，其實有兩方面，我覺得代理商是一個很長期的產(chǎn)業(yè)，大家看安富利已經(jīng)活了5、60年了，這個產(chǎn)業(yè)可以走下去，為什么走下去？

這個產(chǎn)業(yè)不容易死掉，很容易調(diào)頭。沒有什么固定資產(chǎn)，今天做這個產(chǎn)品線，明天可以做那個產(chǎn)品線。轉(zhuǎn)換成本非常低，但是代理商要死掉有兩個關(guān)鍵點，一個是庫存，一個是應(yīng)收帳款，這個是代理商兩大關(guān)鍵因素，但是隨著整個行業(yè)的壓力，庫存的控制是非常的痛苦，對于客戶，現(xiàn)在我們公司系統(tǒng)中很多的定單都是認為客戶不提貨導(dǎo)致的，客戶下訂單了，說要交貨，在幾月幾號交貨，但是他的下游廠商取消定單，他馬上取消定單，沒有任何商量的。對于我們代理商來說，怎么樣控制好庫存，控制好風(fēng)險，是我們生存的關(guān)鍵點。

對于供應(yīng)商來說，市場變化很快，從最上游的供應(yīng)商到代理商，再到客戶，客戶再到客戶的客戶，最終使用者，會經(jīng)歷很多階段，市場的信息變化非常之快，他怎么樣去把握市場的節(jié)奏和脈搏，這是他成長的關(guān)鍵，我最近一段時間一直在拜訪客戶，有一個客戶對市場很敏銳，他的操作方法是跟下游的用戶直接去談，談完之后確定一些市場的規(guī)格要求，去做一些改變，成長速度就比較快。而有一些只是很被動的做一些事情，接一些定單，就很難有所突破。所以新經(jīng)濟環(huán)境下，難題是越來越多，但是怎么改善，就是我后面的話題。

講講我們公司大概的情況，我們沒有安富利全球化視野，我們立足中國本地，從上海出來的公司，經(jīng)過12年時間到現(xiàn)在，我們在臺灣和香港也有自己的，整個中國的網(wǎng)絡(luò)我們是有17個辦公室，公司整個組織架構(gòu)也相對簡潔一些，最上游是銷售區(qū)，我們把銷售區(qū)分三個大區(qū)，如果含臺灣的話，就是加臺灣辦公室。華南、華北、華東。下面是我們的市場和技術(shù)支持，加上我們的銷售助理團隊去服務(wù)我們的客戶，最下面一層是我們后勤機構(gòu)，所以整個結(jié)構(gòu)是倒金字塔型，所有的一切都是為了客戶，我們要滿足客戶的需求，滿足客戶的服務(wù)，客戶的成功就是我們成功的基礎(chǔ)，公司在理念上也說，沒有客戶的成功就沒有我們的發(fā)展，我們必須想辦法讓客戶獲得他的成長，讓客戶獲得他的利潤，我們代理產(chǎn)品線也是相對來說比較簡潔一些，這是我們主力產(chǎn)品線，我們整個公司產(chǎn)品線有21條，但是主力產(chǎn)品線有10幾條，我們會對主力產(chǎn)品線會細分，再精簡我們產(chǎn)品線，我們沒辦法去安富利規(guī)?；牟僮?，但是我們必須走出一條自己的路出來，在新經(jīng)濟環(huán)境下，在別人都很大的情況下，我們這種代理公司怎么能夠成長、怎么能夠生存下去，我們必須選一條跟別人不同的路。

我們公司整個目標是做專家，更要做行家，我們聚焦五大行業(yè)，這幾個行業(yè)是我們有針對性的產(chǎn)品開發(fā)。第一是汽車電子，汽車電子主要針對一些汽車傳感器和汽車多媒體產(chǎn)品，汽車的裝飾市場。其中我們會有一些方案，這個方案我們主要針對GPS導(dǎo)航，我們在2006年收購一個GPS的公司，當時他只做PMD市場，大家知道PMD市場在南方是價格競爭非常激烈的行業(yè)，經(jīng)過一兩年以后，他的資金鏈出現(xiàn)一些問題，我們進行了融資。這個公司主要精力集中在特殊產(chǎn)業(yè)行業(yè)，比如針對運煙車、運鈔車、針對漁船、針對出租車的GPS定位，針對中國電信12580的產(chǎn)品，跟他們進行配合。我們的開發(fā)團隊主要是做成成品的東西，把模具都做完了。

第二是工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品的公司是非常之多，占五六成，大家知道工業(yè)產(chǎn)品也是非常多的產(chǎn)業(yè)，像我們說的PRC控制器，電梯控制器，溫控器、水利、能源、太陽能、石油勘探，產(chǎn)業(yè)非常雜，行業(yè)非常廣，這種產(chǎn)業(yè)有它的特點，非常穩(wěn)定、非常持續(xù)、非常長久，毛利潤是非常高的。這不是任何公司去壟斷，壟斷不掉，必須有很多銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售區(qū)域，比如說對這種大公司，像安富利這種大公司，他認為做這種產(chǎn)品太沒意思了，太小了，不值得去做。針對小的代理公司，可能只有一兩個點，他也沒有辦法做這個工作，我們就找這種事情做，針對一些工業(yè)產(chǎn)業(yè)做一些推廣，對于這個產(chǎn)品我們也有自己的開發(fā)方向，我們有一個團隊，大概有10幾個工程師，專門是做平臺。我們買貨是通過代理商買貨，他的代理商可能就是安富利這樣的大公司，但是我們做開發(fā)、做方案。除了做平臺的開發(fā)，還做一些針對特殊產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用，比如針對電梯的控制，專門是針對電梯控制我們做一些方案，跟NSP去開一些芯片出來，針對電梯控制的領(lǐng)域。我們還會出一些書，專門針對的培訓(xùn)手冊，我們針對學(xué)校成立一些實驗室，還有我們將試驗的產(chǎn)品會跟學(xué)校的研究生一起做一些項目，這都是我們在工業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的目標。工業(yè)領(lǐng)域我們產(chǎn)品線是比較雜的，比如說歐姆龍、DG，產(chǎn)品是很多，我們也想把工業(yè)產(chǎn)品作為我們公司長期立足之根本。

第三個產(chǎn)業(yè)是消費電子，這主要集中在華南區(qū)域比較多，比如電視機、DVB、多媒體電視。我們開發(fā)的方向主要是我們所代理的一款主芯片，做電視機的解決方案，像創(chuàng)維的酷開，像海信的藍莓電視，去年我們跟我們供應(yīng)商，大家一起從上游到下游，到工廠一起坐下來談這個產(chǎn)品規(guī)格怎么做，未來終端電視機應(yīng)該是什么樣的電視機，我們推出了這么一款芯片，首先在海信進行推廣，在五一的時候他賣得非常好，每個月能跑幾百K的量。這是在消費電子的產(chǎn)業(yè)。第四主要是以銷售代理為主，EMS是一些加工廠，從國外轉(zhuǎn)過來的客戶，在競爭方面我們和大的代理商很難抗衡，我們主要是針對第三類的EMS工廠做一些工作。另外是通訊產(chǎn)品，在中國通訊產(chǎn)品發(fā)展非常之快。我們比如大唐、上海貝爾。還有一些終端產(chǎn)品，像手機產(chǎn)品，比如聯(lián)想、波導(dǎo)。我們公司是在特殊領(lǐng)域給出自己產(chǎn)品開發(fā)方案，我們希望很專業(yè)的做一些事情。第二是在物流方面做一些配合。

代理商在產(chǎn)業(yè)鏈的作用，就是我自己想了一下，畫一畫、寫一寫東西，其實剛才辜總也說了一些，以前基本的對代理商的要求，我曾經(jīng)每次跟一些客戶談的時候，我就問他們，我說你們會不會取消代理商，你們會不會跟原產(chǎn)地做，在某些產(chǎn)業(yè)可以做到這一點，比如華為，他可能去做，因為他的量足夠大，他的單量足夠大，讓原廠直接配合他，他有他的價值存在，一般的小量多樣，他這樣做根本就不劃算，很多朋友說，為什么原廠不直接做，直接配合客戶多好，這個利潤不讓你代理商賺，從道理上是好的，但是仔細想想是不劃算的，比如在中國有17個辦公室，我們有些產(chǎn)品線在中國的生意額可能只有三四千萬人民幣，如果靠他自己的銷售去做的話，每個地方放點，根本就沒有效益，如果通過代理去做，代理可以幫他承擔一些風(fēng)險，可以做一些小量多樣的工作。代理商我一直認為在未來一直有他的價值存在，而不是代理商到某一天是沒有了。

下面我想談?wù)勎覀儽就练咒N商的未來發(fā)展之路。本土分銷商有它的特點性、特質(zhì)性。我開始就說了，我們不能照搬照抄別人的，我們要學(xué)別人好的經(jīng)驗，然后根據(jù)我們本地的要求做一些符合我們自己的工作。我自己感受到代理商對渠道經(jīng)營商、對我們這種企業(yè)，政策上面的關(guān)注度已經(jīng)高很多了。以前不論是政策方面也好、政府方面也好，或者說我們的父母親那一代人也好，他們認為代理公司就是皮包公司，就是買賣。很多大學(xué)生招聘的時候，就說你不要去代理公司，是買賣人，沒有任何價值。這幾年就有所改變，代理商不同于一般的貿(mào)易公司，它的價值是有自己對產(chǎn)品推廣的價值在里面。第二是產(chǎn)業(yè)聚焦、精耕細作，變銷售為營銷。

我認為代理商對原廠最重要的價值在哪里？就是推廣的作用、推動的作用。所以我們的產(chǎn)品線，我們給供應(yīng)商也有一定的保證，我們關(guān)注的產(chǎn)品線一定要加大產(chǎn)品推廣力度，我們不希望業(yè)務(wù)人員搶定單，搶定單很簡單，比如我有這顆料，你幫我買這顆料好了，我們銷售人員都是有一定的推動價值的，如果沒有推動價值的這些公司，它是缺乏代理商最根本的意義，他只是淪落為物流公司而已。所以變銷售為營銷，去推動，推動某一些產(chǎn)品在某些市場的發(fā)展。

第三是整合上下游資源。為什么這么說，我們自己也發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品，尤其是在主芯片方面，在IC方面，如果你能夠把上下游資源整在一起，無論對于代理商也好，對于下游渠道也好，或者對上游供應(yīng)商也好，大家都有好處。因為利潤非常薄。我舉個例子，在寧波永康，有一個市場專門是做電子秤，一個月的總量大概有7、800K的總量，那個市場很大，但是整個鎮(zhèn)子基本上家家都做電子秤，我們做什么工作呢？我們跟我們的供應(yīng)商談一種模式，我們做一款芯片專門針對電子秤市場，然后我們拿過來在國內(nèi)做封裝，打上我們的品牌賣給特殊市場，這對于上游供應(yīng)商來說，產(chǎn)品不愁賣了，對于代理商來說，我們也不容易被替換了，對于下游生產(chǎn)廠商來說，他的產(chǎn)品更加有穩(wěn)定性。我們做出來更符合他們產(chǎn)品的單片機，使他們產(chǎn)品更好、更加有效率。

再舉另外一個例子，大家知道有一家企業(yè)叫九陽，是做豆?jié){機的。也是這種模式，我們把供應(yīng)商跟他拉到一起談，談一款產(chǎn)品，符合他豆?jié){機要求的產(chǎn)品，做好之后先上一個小批量，后面的量都非常之大，不會因為一個產(chǎn)品形成同質(zhì)化競爭讓你這個利潤都沒有，整合上下游資源，我覺得是代理商要做好、做強、做專的必由之路。第四點是充分利用網(wǎng)絡(luò)的價值，我們公司現(xiàn)在在全國17個辦公室。現(xiàn)在只有三個地方有我們的辦公地點，上海、深圳、北京。我們在杭州、蘇州自己買了辦公室，全部租出去。

我們在2006年，我們建ERP體系，這個ERP體系可以讓前線業(yè)務(wù)人員有很快速的反饋能力、了解公司的東西，業(yè)務(wù)員我認為無非幾點，第一點是日常的工作，比如拜訪客戶和報告，第二你每個月的銷售數(shù)據(jù)，日常跟蹤全在系統(tǒng)上跑，系統(tǒng)跑了兩年多時間，我們認為是可以了。所以我們?nèi)ツ昃妥屛覀兯型禄氐搅思依镛k公，剛好也是碰到了金融危機，我們做了這個決定，做了大半年時間，我們所有的培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)全部在系統(tǒng)上跑，我們把培訓(xùn)錄起來放到網(wǎng)絡(luò)上，業(yè)務(wù)人員可以看這個系統(tǒng)做培訓(xùn)，我們的請假、報銷、工作流、日常出貨定單，完全是在系統(tǒng)上走。網(wǎng)絡(luò)是有很大的價值，把不同的區(qū)域的人拉到一起進行辦公，我們深圳的助理，比如負責廣州的業(yè)務(wù)，我們天津的助理負責大連的業(yè)務(wù)，助理可以統(tǒng)一公用這個平臺。

第五點是打造本土電子產(chǎn)業(yè)模式，不能光學(xué)別人，要自己有所創(chuàng)新，自己要改變，根據(jù)當?shù)氐奶攸c，做一些符合當?shù)匚幕彤數(shù)夭呗缘氖虑?。這后面有幾個圖，像我說的，這是十年前是這樣，很多鳥，非常打，只要你勤奮、你努力，你可以抓到定單。那時候做生意是非常容易，十幾年前。現(xiàn)在就非常痛苦，可能鳥就不多了，你必須很慎重的用你的子彈，很專著。我們專著行業(yè)、專著我們的客戶，專著本質(zhì)工作，我們討論最多的是我們的目標在哪里，我們不希望天上掉餡餅，但是不希望是這個樣子，我們希望工作是有目的性、有推動性。然后抵制誘惑，專著核心業(yè)務(wù)。我們這十幾年沒有做其他的，比如房地產(chǎn)、股票，我們一直在電子零件代理這一塊一直在耕耘。

這個是我們自己認為十年的變化，金融風(fēng)暴下，本土分銷商的一個重點。第一個是精簡產(chǎn)品線，所以很多人在說，朱總，我們產(chǎn)品線本來就不多你還精簡，精簡不是減少它，我們專著于某一些產(chǎn)品線，把某些產(chǎn)品線做成國內(nèi)最大的，作為供應(yīng)商來說，我們數(shù)一數(shù)二的，這是我們的定位。向規(guī)模要效益轉(zhuǎn)變，而不是僅僅為了規(guī)模而規(guī)模，企業(yè)的目的是為了盈利。第二是進軍新興市場，產(chǎn)業(yè)變化越來越快，有很多新東西，充分抓住新東西出來以后很容易產(chǎn)生高的利潤，第三是提供多樣的服務(wù)，比如幫客戶的配套也好。除了這些銷售網(wǎng)絡(luò)，我們還有柜臺，以前在北京、在上海有自己的柜臺，幫客戶配一些貨，然后方案優(yōu)化、指導(dǎo)，加強我們小批量供貨的能力。第六是積極尋求扶持本地的代理商、本地的供應(yīng)商。

我們這種公司在國內(nèi)，在本地沒辦法像安富利，因為它已經(jīng)幾十年了，它是大象、很厲害，積蓄了很多供應(yīng)商資源。我們要發(fā)展，必須找一些快速成長的供應(yīng)商做我們的技術(shù)，如果中國出來幾個像MTK這樣的公司，我想我們的成長也很快。然后第七是各種管理全面優(yōu)化整合，我們ERP系統(tǒng)通過兩三年時間，效率越來越高。在任何區(qū)域，包括我們?nèi)ヅ_灣也好，都是用ERP做統(tǒng)一的部署和工作。第八條是重新定義我們作為分銷商的價格因素、供貨因素。第九條是精簡硬機構(gòu)、強化軟組織，這個是什么意思呢？企業(yè)未來的發(fā)展我覺得不是它有多少硬性資產(chǎn)，而是整個軟組織架構(gòu)是不是有靈活性、很有彈性，很能服務(wù)客戶作為一個基礎(chǔ)。第十點是強化高效的校企合作，打造內(nèi)部的人才高地。我們跟學(xué)校也有合作方面的工作，比如成立實驗室，我們把教材作為大學(xué)的一個教材，每年會出幾本數(shù)作為大學(xué)培訓(xùn)教材，大學(xué)教材是基于我們的產(chǎn)品，為什么這么做呢？讓這些學(xué)生能夠很快適應(yīng)社會的需求，現(xiàn)在很多大學(xué)的教育是因?qū)W而學(xué)，為學(xué)而學(xué)，根本不知道社會上需求什么東西。所以我們希望通過校企合作把這個力量加強，當然對企業(yè)有一定的幫助。我們過去每年從學(xué)校會招10到15個人，第一第二年我們都是在培養(yǎng)。我們?yōu)榱税堰@個培養(yǎng)改到學(xué)校里去，學(xué)校培養(yǎng)的人出來直接在學(xué)校里成為我想用的人，到我們企業(yè)以后拿上能夠用到。第二我們在上海成立研究生培訓(xùn)點，培訓(xùn)我們?nèi)A東區(qū)電子類專業(yè)的研究生，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈融合在一起，通過這個模式，我們希望培訓(xùn)的人出來以后能夠直接推薦給企業(yè)。因為我們面臨的客戶有一萬多家客戶，我可以推薦給他們，他們需要什么樣的人才。

最后，金融危機我認為還沒有過去，但是我想贈言給我們所有在座的各位，沒有消滅我們的東西將使我們更加強大，只要這場危機過去過后，可以使很多沒有倒掉的企業(yè)更加優(yōu)秀、更加茁壯。一個沒有經(jīng)歷過挫折、經(jīng)歷過危險、經(jīng)歷過風(fēng)險的企業(yè)也不稱之為好的企業(yè)。謝謝大家。